科技新創這幾年來在國內蓬勃發展,然而,一些先天結構上的瓶頸卻也對我國科技新創產業的發展造成影響。首先,相較於其他市場,臺灣市場規模較小,讓科技新創業者比較難吸引投資人眼光。另外,緊鄰臺灣的東協的網路經濟市場規模將在2025 年達到3,000 億美元的規模,然而對臺灣科技新創來說,這塊大餅卻好像看得到吃不到,為什麼?

主要是因為,相較於東協各國之間以及東協與印度之間的鏈結,臺灣和這些市場之間的文化距離相對比較遠。出海拓展市場似乎是突破這些結構瓶頸的最佳解方。但是出海也不是那麼簡單的一件事情。這中間有哪一些眉眉角角要注意呢?這次的對談會告訴你。

簡單來說,科技新創要在市場中脫穎而出,技術力未必是決勝的首要條件,發展更接地氣的產品服務、更了解在地文化的商業模式才是真正的關鍵。不僅如此,掌握市場特性與發展商業模式也有助於科技新創找到合作夥伴跟國際資金,敲開邁向國際市場的大門。

科技新創如何出海?

裕斌:科技新創強調透過更好的技術開發產品或服務來解決問題。毫無疑問地,技術開發在科技新創發展的過程中扮演著非常重要的角色。不過也或許是因為這樣,不少投入科技新創的朋友們產生了只要技術領先,產品就會受到青睞、創業就會成功的迷思。確實,技術領先才有辦法推出好的產品或者好的服務,但是更重要的是,它們也要符合市場特性。這樣說好了,產品或服務夠不夠接地氣,才是成功與否的關鍵因素。甚至具有國際發展優勢的全球性品牌也都得服膺這個道理。舉大家相當熟悉的Netflix為例,它進軍臺灣後也是得和本土競爭者一樣,製作或者推出符合臺灣觀眾口味的節目,才能夠有效地提升會員的黏著度,進而在競爭激烈的市場中站穩腳步。


裕傑:科技新創到底夠不夠接地氣,或者說,經營有沒有在地化,真的是一個非常關鍵的因素。讓我們回頭聚焦東協市場。這個市場中,因為經營不夠在地化而失敗,最經典的案例莫過於近年Uber 的業務被Grab 收購。當初Uber 是以市值超過170 億美元的科技新創巨頭進軍東協市場,而它在當地的競爭對手Grab 只不過是剛在新加坡起步的小型新創而已。不過5年後從這一場競爭中脫穎而出的卻是Grab。

讓Grab 命運翻轉的根本原因並不是它的技術比Uber 厲害,而是Grab 依照東協市場的特性執行了兩項在地化戰略。首先,Grab早早意識到了當地的塞車問題,比Uber 早了1 年半多的時間推出GrabBike 摩托車服務,搶占市場先機。第二,當地現金文化盛行,這使得在經營之初只接受信用者的Uber 流失了許多客戶到現金交易起家的Grab。

根據這個案例,我們就可以清楚地看到,有沒有推出在地化策略,因地制宜開發或者設計產品,才是科技新創能不能在海外市場成功的關鍵因素。

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如何建立商業模式思維,開發具市場價值的產品?

裕斌:過度聚焦技術開發,除了可能在前期投入過多的研發成本,也有可能產生最後產品推出消費者卻不買單的問題。我們該怎麼做才能避免這些悲劇發生呢?一個有效的方法是,建立起發展商業模式的思維。所謂商業模式,簡單說就是產品要對市場/消費者有價值。

如何做到這一點呢?除了上面提到的,要掌握市場特性,發展商業模式的關鍵更在於,能夠針對市場痛點提出解決方案。這聽起來很簡單,但實際上卻是充滿挑戰。以目前在國際蓬勃發展的清真產業為例,為了要精簡這個產業的產品認驗證流程,並且將認驗證端與消費市場端結合,致力於發展這個產業的國家像是泰國、馬來西亞、阿拉伯聯合大公國等都在探索怎麼透過區塊鏈技術來提出解決方案。其實我們的區塊鏈產業在技術上具有優勢,但是卻因為不熟悉整個產業鏈的運作,而沒有辦法針對市場痛點提出解決方案,進而建立起商業模式,爭取相關的商機。


裕傑:說到市場痛點發展商業模式而成功的科技新創,就不能不提到和Grab 同樣為叫車服務起家的gojek。gojek 的經營方向、產品服務,皆為解決印尼民眾生活上的各種問題而生。從解決印尼計程車司機等客問題起家,且不以取代舊有服務為目標,而是以和同服務業者合作(如當地計程車業者),納入App 的服務範疇內,再以既有服務做橫向產品發展,增加物流、外送、網購、上門按摩、到府清潔,甚至跨界到第三方支付、汽車美容等等,其高頻次的使用和多元生活服務不但發展成印尼的超級App,也為印尼創造眾多工作機會,印尼政府樂見其成。

值得一提的是,還有運用遠距醫療科技解決印尼的醫師不足、多島嶼組成的交通不便、基礎建設不完善等醫療問題的科技新創Halodoc。Halodoc 透過網路平臺如網站、App 讓印尼民眾完成線上問診、藥物配送,大幅降低看病時間,病例、保險等資訊也能在手機上查詢。今年因應新冠肺炎疫情,Halodoc 跟gojek 更和醫院合作,協助印尼快速人民篩檢新冠肺炎,Halodoc 線上問診,直接從App 預約篩檢並可透過gojek 前往,與其他科技新創跨界合作,也是進入新市場的契機。


裕斌:從印尼這兩個新創、以及上面提到的區塊鏈應用加值清真產業的案例,我們可以看到,不論是區塊鏈技術發展或者相關產品服務的開發、平臺的建置與整合,甚至是遠端醫療科技的應用,我們其實都具備技術優勢也有相關的產業實績。不過卻因為缺乏建立商業模式的思維模式,沒有針對市場痛點提出解決方案,而流失了一些潛在的商機。


裕傑:再補充一點,商業模式可以參考,但絕對不能照抄。就像先前提到的,一定要接地氣。舉目前在印度發展相當成功,被稱為印度「支付寶」的paytm 為例:paytm 發現,印度人口眾多但金融服務非常不完善,銀行卡、信用卡也不普及,但行動網路的發展快速,加上中國大陸第三方支付成功的借鏡,進而發展出印度第三方行動支付。paytm 在商業模式上也結合在地化,作出和支付寶不一樣的調整。雖然印度整體成長非常快速,但網路發展較中國大陸來得慢,且印度網路環境跳過PC 網路直接進入行動網路時代,加上當地使用者多為中低端手機,在App的設計和流程需極簡化。

尤其在印度傳統銀行開戶實名認證非常麻煩,paytm 運用便利商店儲值而非中國大陸銀行開戶的方式,吸引了大量用戶。洞察出在地問題,並作出彈性的商業模式調整,造就了今天全球前10 大最高估值新創之一的paytm。

如何出海接近市場、找金主?

裕傑:回到科技新創出海的主題。我要強調的是,出海並不是一次性的動作,它是一個接近市場,或者說縮短產品跟市場距離的過程。而這整個過程的目的就如同前面討論到的,是要掌握市場特性跟發掘市場痛點,來進一步發展商業模式。這個過程中,科技新創可能透過實地的市場考察、參加比賽、創業孵化器或加速器的輔導,來累積出海的能量。


裕斌:另外,最後也有一點要補充。科技新創需要出海,不只是因為臺灣市場相對印尼、印度或其他國家/區域的市場比較小,發展上比較容易受到侷限,也因為國內創投的資源跟風氣相對比較缺乏跟保守,使得豐沛的技術力難以充分展現。科技新創需要出海還有一個很重要的原因是,在規模比較大的市場曝光,也有助於找到合作夥伴或者投資人,以便攻下海外市場的灘頭堡。

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